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转换经营定位 走上破局之路

    

本刊记者  张志刚

行业调整,让无数经销商“折腰”,甚至是关门歇业。面对剧烈的行业变局,也有经销商通过对经营再定位,成功开启了顺应新常态的破局之路。为此,记者就经营定位成功案例进行剖析,以期为行业调整期的经销商提供些许借鉴。

“以小博大”经营定位转换

案例简介:张总是湖南的一名经销商,行业调整前与许多传统白酒经销商一样,经营常规装白酒,生意不愠不火。进入行业调整期后,生意调转急下,几乎到了难以维持的地步。就在这个关键时刻,张总到外地考察,看到好多酒店都在销售小瓶装白酒,消费者众多,而且价格也低。出差回来,张总立即联系厂家进行了小瓶装白酒的铺货,不多久,张总的生意开始红火起来,而且还因为小瓶装白酒的快销,带动了同类产品的大瓶装白酒。张总总结说:这就叫“以小博大经营模式”。就在张总的生意红火不久,湖南不少白酒经销商也开始运作小瓶装白酒,均取得了良好效果。

定位分析:湖南的张总能以经营小瓶装白酒取得市场成功,首先,与湖南人的饮酒习惯——小瓶独酌有着直接关系;其次,从整个白酒市场来看,传统装白酒竞争日趋白热化,高中低档白酒都有强势品牌把守,再加之2012年以来的行业调整,白酒市场日渐萎缩,再有不少低档酒也以高价格走进了市场,让消费者很难识别优劣,而小瓶装白酒以量小、价低,消除了消费者的担忧;再者,从消费趋势来看,文明饮酒、健康饮酒被消费者所崇尚,越来越注重少喝酒、喝好酒,这样小瓶装白酒量小的特点既能控制酒量,又避免了浪费。同时由于工作生活节奏的加快,消费者没有太多的空闲去饮酒,加上出差旅行在所难免,但是途中几乎没有人能喝完一大瓶白酒,而小瓶酒的便携和量小,正好解决这一问题。还有,大家一起喝酒,容易出现不同的品牌、口感需求的情况,买上几瓶常规装的白酒,喝不完浪费且性价比不高的做法,现在很少人愿意干,购买多瓶小酒,完全可以满足各种消费需求,又不需要担心浪费和超出预算。最重要的一点,小瓶装白酒可以满足厂家产品容量延伸的需求,使得品种多样化,而经销商自然也能赢得更多厂家的支持。而根据消费惯性来看,一个店铺的一款产品旺销时,其他产品也会跟着走量,所以就出现了所谓的“以小博大经营模式”。

“名酒至高”经营模式

案例简介:北京大兴区黄总从事白酒销售多年,在2006年成立之初经营的白酒品牌就有几十余个,但业绩并不突出,甚至几度拖欠员工工资。在艰难的探索中,该公司2012年确立了“名酒至高”经营战略,即砍掉经营的杂品牌,只经营名牌白酒,当年该企业突破了亿元销售大关,2014年达到3.2亿元,今年截止到4月份已经销售2.7亿,年底有望突破5亿元。

面对这样的成绩,黄总总结说,我们的理念还需要进一步更新,速度还有待进一步提高。今后,我们将继续坚持“名酒至高”经营模式,继续瘦身,只经营“茅台”、“五粮液”、“洋河”、“国窖1573”等全国知名品牌,到2018实现销售收入15亿元,最终归属到全国响当当的大品牌,成为真正的名酒经销企业。

定位分析:北京大兴区黄总的酒类销售公司,地处政治、经济、文化中心为一体的首都,在酒类流通领域有着“名酒至高点”的说法。首都消费者选择酒品非常注重品牌,在中高端体现的尤为明显。

当初黄总什么品牌都经营,显然没有抓住北京白酒市场的特点,北京独特的地理环境、人文环境正好彰现了北京白酒市场的特点——品牌为王。2012年,黄总为了适应行业发展环境和市场竞争的格局,立足北京市场,培育核心竞争力,确定“名酒至高”经营模式,更好地推进公司的快速发展,增强企业发展后劲,正好吻合了北京白酒市场的特点,符合消费者需求。

近来,北京地区的经销商已经以消费者为核心开展工作,服务终端,强调品牌。而且北京白酒市场近年来的增长,也是体现在品牌上,尤其是以名酒为主,这也正是黄总坚持“名酒至高”的原因。而“名酒至高”提出的将来归属到大的企业,或者是品牌性企业,这是行业发展的一种大趋势,也就是由以前的综合销售模式(什么品牌都经营)逐渐转化为独立品牌化运作。意在突出经销商与企业的合作关系,突出经销商与品牌的关系,让专业的人做好专业的事,进一步提升厂家、商家、品牌的知名度,更好地服务于消费者,最终实现双赢。

论坛咨询引导经营模式

案例简介:受行业调整和相关政策影响,各大白酒经销商纷纷哀叹市场难做,甚至直接转行。这时,上海某品牌白酒总经销商却在区域内举办了几次论坛,通过邀请著名经济学家、行业专家、营销专家,通过授课的模式,分析当前形势、预测白酒市场未来,传授营销经验等,效果甚好。

通过这样的论坛,增强了总经销商和各分销商之间的联系,让彼此都有了一个提升。基于这样的成功,该总经销商专门成立了一个论坛执行小组,严密地组织每一次活动。随着论坛的成功,分销商的对总经销的评价越来越高,因为他们觉得难得有这样交流提升的机会。总经销商认为,论坛的形式一举两得,一是为分销商提供了最有价值的服务,二是自身也获得了提升。

而随着他们的提升,生产厂家和消费者对他们愈发认可,经营业绩实现了快速提升。

定位分析:以前总经销商维系分销商关系用的主要手段是价差,双方联系的方式主要通过订货会,或者互相宴请的方式。随着经济环境的变化,分销商对于产品的选择越来越谨慎,他们更加关注经营安全和现金流的稳定,在做大做强的同时,他们也有提升自己的需求。

在这种情况下,如果没有一个新的平台,让总经销商和分销商之间加强沟通和交流,很可能会使总经销商丢掉区域经销的掌控力,最终陷入被动状态。而通过举办论坛开展咨询服务,不仅提升了自身的影响力,还有效吸引了分销商。另外,通过论坛与咨询的形式,为下游分销商提供思路、人员培训与支持,把理念传递给了分销商,有助于和谐销售环境的构建。

正如该总经销商在接受采访时表示:面对行业调整,经销商也要考虑创新经营,今后我们一定要把论坛咨询制度化,不定期地为分销商提供软性服务。这个模式还可以继续延伸发展,首先是可以发展成俱乐部形式,人员不要太多,把分销商发展为会员,这样对总经销商和分销商的提升都有好处。其次是制度化,总经销商确立专业人才按时按地运作,为分销商提供增值服务,避免时间上的冲突。总之,通过这样的形式,把总分销商聚合在一起,共同提升,也是一种双赢。(发表于《东方酒业》20156月刊)



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