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并购大趋势,你该怎么办?(下)

    

/欧阳瑾

传统,不是一成不变;变革,不是一劳永逸;保护,不是生的法则;开放,不是死的沼泽;并购与被并购,不是千分的风险与万分的机会。固步自封还是激流勇进,这是不用问,你就能做出的明智选择!

白酒并购将呈现什么样的行业格局?

随着政策围栏的拆除,行业下行的走势,以及资本国际化的趋势,白酒并购之势更加“山雨欲来风满楼”。低迷的市场,虎视的资本,这是行业抄底的最佳时机吗?五粮液、华泽集团、牛栏山、洋河等均表露出对并购整合的兴趣与心思。

耿欣认为,从并购趋势分析,首先上市的龙头酒企将成为一个主流的方向,因为上市公司现金流充裕,另一方面管理和激励机制到位的非一线的白酒企业有可能比较活跃;其次,省内龙头企业成为并购买方的可能性较大,因为能与省内其他排名前列的企业合并,可能降低费用,协同效应比较显著。在纵向并购方面,前期整合众多品牌的大型产业品牌,为了提高运营效率可能同时出现继续并购高效率品牌资产,以及剥离低效率品牌的双向交易行为。

已经拥有多家白酒企业的华泽集团董事长吴向东对记者表示:“现在是白酒并购的好时机。行业深度调整,已处于行业周期底部”。

牛栏山近日披露2015年的经营规划指出,白酒产业通过资本运营方式,整合资产优良、具有发展前景的酒业企业,扩大酒业市场覆盖面,壮大公司酒业规模。洋河方面此前也多次对外透露,并购肯定有动作,该公司“双核驱动战略”标明要以“资本为手段的产业重组和资源整合”。

海通证券食品饮料首席分析师闻宏伟认为,目前白酒行业和葡萄酒行业供给端的压力并没有明显缓和,经过这两年的洗牌退出这个行业的数量还是不多。行业如果没有出现一个明显的供给收缩会出现什么情况?接下来就只有一条路,就是大家PK

营销专家晋育峰认为,目前全国白酒企业只有8800多张生产许可证,而销售规模在2000万元以上的2013年只有1214家,白酒行业难以进入群雄逐鹿的“战国之争”。2015年下半年之后,白酒行业资产价格相对更合理一些,此时才是进行产业整合和重组较好的时机。

中信证券的执行总经理耿欣指出,因为2014年行业的挤压尚未充分,行业整合大潮在2015~2016年才会真正到来。原因有二,一是行业增速放缓了,以前容易挣钱的时代过去了,真正有实力的酒企将通过并购来寻找新的增长点;二是国有企业改革进一步加速,以前日子好过的时候,地方政府缺乏进行国企改革这方面的动力,现在白酒行业下滑,这方面的动因增强了。

五粮液股份对外合作部长刘国强在中国酒业并购论坛上说:白酒行业全国只有8800多张许可证,可供我们选择的不到100家,不排除今年再度并购区域酒企的可能,并购企业规模会超过五谷春。他认为投资并购1亿元和10亿元的难度和精力、物力是一样的,五粮液准备积极推进全国布局。在去年1218五粮液全国经销商大会间隙,五粮液首次全面披露了公司进行并购的原因,除了抢市,另一大原因在于“输出基酒,打造系列酒区域品牌”。五粮液同时承认,并购之路尚存多种挑战,白酒质量的一体化标准较难,地方政府对当地酒厂的支持等多方面因素令并购充满不确定性。

中酒网董事长赖劲宇认为,并购合作的上市公司市值不能太大,也不宜偏小。太大可能会导致公司缺乏足够主导权;太小则不利于支撑中酒网未来大规模的市场拓展。在行业选择方面,他更希望是酒水相关行业的上市企业,这样可以产生协同。

分析人士指出,中酒网借助并购进入资本市场或许是一条捷径。在资本市场当下热捧互联网+的大背景下,传统酒水类上市企业与酒水电商的整合,可大幅拓展销售通道,帮助厂商更好的掌控终端渠道资源,同时对企业估值也有提升,但酒水电商在面对苛刻的业绩对赌条款,如何在占有率与利润中做出先后取舍与平衡则需要更多智慧。

国外烈酒的集中程度高于我国白酒行业。全球烈酒行业中,前五大市场占比达60%,而前两大巨头帝亚吉欧和保乐力加份额之和达到45%,而中国白酒的行业集中度按照2012年规模以上白酒行业的统计来计算,前48家企业收入占比只有57%,利润占比80%,前两大、前五大和前十大占比只有25%40%50%,总体仍低于国际烈酒行业和中国啤酒行业的水平。

白酒并购的困惑在哪里?

行业分析师、北京艾美泽品牌顾问王慕白认为,目前很多行业人士与专家都在预言2015年白酒进入“并购整合年”,我对这一观点持怀疑态度。主要原因在于以下几个方面:

一、行业特点。白酒行业有其特殊性,貌似充分竞争,实则处处行政壁垒,地方保护很严重。主要是大部分白酒企业有政府背景,地方严重依赖白酒税收。如果不是政府点头,或者牵线搭桥,并购几乎不可能实现。洋河并购双沟,当时不仅宿迁市政府出面了,估计省政府都介入了。如果没有地方保护,行政壁垒,白酒行业不可能还有那么多企业,即便不可能像啤酒那样集中化,也整合得差不多了。

二、宏观大环境。有人认为白酒行业处于低谷期,是抄底的大好时机。这大错特错,沱牌舍得就是一个例子,便宜吗,一点都不便宜。目前行业产能严重过剩,利润空间大幅压缩,竞争异常激烈,加之不同酒企的不同白酒风格。即便是茅台,五粮液,泸州老窖这样的大企业,连自己的子品牌都做不过来,再去并购别的企业谈何容易?盈利的企业是没有人愿意卖的,亏损的企业买下来也是个包袱。

三、历史经验。白酒企业的并购,除了洋河、五粮液的并购,以及维维集团的投资,其他都不怎么成功。境外帝亚吉欧都玩不转水井坊,境内联想玩不好旗下几家企业,其行业水之深可想而知。

四、资金层面。白酒行业赚钱,也烧钱。渠道费用,管理费用,广告费用,白酒行业都很高。没有雄厚的资本实力,不敢涉足白酒行业。有雄厚资本的企业,干点别的不好,何必进入一个高风险的行业?

 白酒营销专家毛小民对记者说,很多专家预言白酒行业会出现破产、倒闭潮和大规模的行业兼并整合,但是白酒行业的发展却令他们大跌眼睛,因为这种现象已经快两年了都没有出现,而且绝大部分的企业利润还都是正向的。这种现象在其他行业几乎是难以想象的,因为其他行业每一次行业危机或行业震荡,伴随着的就是大量的企业破产倒闭,大鱼吃小鱼的行业并购,很多行业的行业整合在较短的时间内就可以完成。

白酒行业的这种相比较其他行业的特殊现象,其实与白酒行业本身的特性是分不开的。一是白酒与中国文化的血水相浓有关,白酒就是中国文化的血脉,中国人对白酒可以少喝,但是不能不喝,不让喝高档酒,中低档的也得喝一点;二是白酒行业与中国文化的特殊关系,决定了白酒行业无法像其他行业一样实现大规模的行业兼并整合,因为中国文化的特征就是主流文化、亚文化、区域文化相互交织在一起,与中国地大物博的特征一样,一些区域白酒企业所诉求的区域文化可以帮助它征服当地的消费者,从而为自己赢来一片生存的空间,尽管这些文化到了其他区域未必会被其他区域消费者接受;三是得天独厚的香型因素,让白酒充满了无尽想象能力;此外白酒行业的另一个特性就是企业完全可以通过概念、产品、包装等方面的简单创新,就可以实现让有利润的产品快速替代亏损的产品,从而实现企业盈利。

“我认为资本只是一个工具,而盈利是目的,并购或者扩张只是一个过程。”何勇提醒资本不要随便乱入,他表示,早期在中国投资啤酒行业的很多都是赚不到钱,会投资的人只做自己看得懂的事情。

算盘,要在并购之前打好

对于并购来说,理性的估值,才是成功的基石。资产不良往往能消解,资产之外的诸多东西,却往往难以预料。如何让并购来的企业不成为你的烧钱机器,在事前估值就要有一个清醒的铁算盘,海通证券首席行业分析师闻宏伟为并购企业提供了如下智慧支持。

估算企业价值的常见方法有两种——绝对估值法和相对估值法。绝对估值法是将未来年度的预计现金流进行折现汇总,计算出当前的价值。由于估计未来年度现金流较为复杂,因而相对估值法更为通俗常用。相对估值是通过其他公司的价格用来作为目标公司定价的依据,其中最常用的便是市盈率倍数法。市盈率倍数法的核心估值公式为:公司市值=公司收益X市盈率倍数。公司收益比较简单,当年或者最近几年财务报表都有披露,也可用未来几年的预测值。市盈率倍数一般通过选择一组可比公司,并计算出可比公司的市盈率平均数得到,所以核心问题就是选择可比行业以及可比公司。

第一类自然是同业公司可比对象。万德资讯数据显示,2000年至今白酒行业市盈率(历史TTM,整体法,剔除负值)先是震荡上升,最高峰达到2007年的105倍左右,然后又震荡下行最低点在20139倍左右,2014年又反弹至接近17倍,目前仍处于这一水平。当然,进一步考虑到公司销售规模、品牌地位、竞争格局等还可作二级分类,以便更接近考察公司的合理市盈率水平。

第二类可比对象我认为是国际烈酒公司,比如知名的帝亚吉欧、保乐力加等。彭博资讯数据显示,这些国际烈酒巨头的市盈率近年来波动较小,平均水平在20倍左右,对应的净利润增速在10%左右,与国内白酒龙头公司增速接近。不过考虑到产品种类、市场范围、治理结构等因素,我个人倾向认为国际烈酒公司相对优于国内白酒公司,这也意味着应该获得更高的估值,所以笔者认为20倍市盈率目前应该是国内白酒龙头的上限,只有快速增长或市值偏小的白酒公司可以获得一定溢价。

第三类对象我认为可以对照其他主流食品饮料子行业,比如啤酒、乳制品、肉制品。从2014年各子行业利润增速看,乳制品>啤酒>肉制品>白酒。考虑到限制三公消费、宏观经济减速以及人口老龄化等多方面因素,笔者认为未来十年乳肉制品增速将快于酒精饮品。目前各子行业的市盈率依次为啤酒(34倍)、乳制品(28倍)、肉制品(20倍)。白酒市盈率虽然最低,但是结合盈利增速来看有其合理性。

完成一项收购是非常复杂的事情,公司定价又是其中最核心的矛盾,免不了讨价还价。不过万变不离其宗,上述分析企业价值的基本框架具有广泛适用性,供各位想出售或想收购的老总们参考。

记者观察:机会还是风险,能够把握才能掌控

春节前后的行业走访中,多方交流信息所得,2015年很多实力雄厚的企业有并购之心。在行业大浪淘沙的特殊时期,这既是机会,也是泥坑。世上任何事物都具有两面性,如何辩证地看待与把握你所遇见的机会,将是考验你雄心与眼光的试金石。

对于酒业并购,我更想说的是,如果你不具备消化并购方的能力与胸怀,切忌急功近利地把机会看成财富。因为并购的多种并发症,不是在事前让你察觉,而是事后才有切肤之感的。资产不良往往能消解,资产之外的诸多东西,才是最让你“衣带渐宽终不悔”也无济于事的软消磨。因此,如何让并购来的企业不成为你的负资产或累赘,就需要我们的企业家要具备一双审视机会背后的慧眼。

以下几点建议,仅供企业家并购之时略作参考:

不要盲目并购:建议企业不要盲目并购,是机会往往具有极大的诱惑力,而正如英雄难过美人关一样,企业家往往难过企业做大或集群关。在你事业做得顺的时候,很多推荐与引见的商业机会,相当容易激发你的雄心壮志,不够冷静的情况下,小蛇吞象的事情也常常发生。并购不是盲目的壮大自身,而是要深思熟虑的综合考量之后才能决策。对于被并购的企业资产,要有足够预见与掌控能力,才是锦上添花的并购之举。

不要跟风并购:社会跟风成风,行业也一样。无论产品推广还是品牌宣传,都有跟风的陋习。跟风不是借势,对于并购企业来说,重组与优化的作用,要大于资产本身的作用,才是资源整合的力作。跟风并购,往往困于贪大求全的沼泽,难于将并购而来的资产形成前进的资本,从而让并购而来的企业沦为自己的包袱。没有系统规划的并购,非常容易成为并购败笔。

要资源互补:天下事物,必有用处。正如人“天生我才必有用”一样,每个人身上都有闪光的东西,也有短板或缺点,而如何用好一个人,就看人力资源部门的用人智慧了。并购也一样,要将并购企业的资源与自己的整体发展战略相衔接,发挥小资源的大用处,发挥大资源的顶层设计之功,才是良性的并购思路。

要产品互补:不同的资源有不同的用处,不同的产品有不同的市场。对于并购方来说,如果你不能改造资源的用处,就一定要改变产品的市场。作为同业并购来说,虽然市场是相同的,但是市场往往是难以可控的。对于产品的整合,如果你的产品与并购而来的兄弟存在争市场、抢饭碗、甚至人为自我缩小市场覆盖的可能性的,建议你不要并购这样的资产。

要人员互补:并购最大的痛点,就是关键人员的和谐与磨合,这是最需要下功夫的“丛林地带”。由于每个酒厂都有自己的根基人物,如果想法与利益,近期目标与远景规划不能达成一致所向,即使英雄无泪也无济于事,因为人事关系是最消磨斗志与凝聚力的所在。西凤酒在徐可强老爷子如此强势的掌控之下,也未能完全扭转企业在多次人员动荡中头疼的人心归向问题,导致最优质的西凤酒无法全力飞翔。

要体制转换顺手:制约企业的最大阻力,体制遗留下来的问题,往往是挥之不去的最大阻力。虽然你看不到这些阻力所在,但是你能强烈感受到这些阻力无处不在。如果体制遗留问题不能好好消化,再多的外部努力往往会化为泡影。舍得酒业的出让所困,最根本的问题,折射出体制所牵制的利益关联问题。如果并购方不能完全掌控得了事后的善后问题,谁进去都会心里打鼓,晚上睡不了一个好觉。(发表于《东方酒业》20155月刊)



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